Gespreksmodel voor planningsgesprek

Gespreksmodel Planningsgesprek - DoelDoel

Doelstelling is helderheid verschaffen in de wederzijdse toekomstige verwachtingen tussen leidinggevende en medewerker. In het planningsgesprek wordt een soort ‘contract’ gesloten voor de komende periode (cyclus). De rol van de leidinggevende is meer die van ondernemer dan van direct leidinggevende. Meer exploreren dan dirigeren.

E = K x A

E = K x A (Effectiviteit van een doelstelling/opdracht is afhankelijk van de Kwaliteit en mate van Acceptatie door de ander). Opleggen is vaak een slechte manier van afspraken maken / doelen stellen.

Ieder mens heeft zaken die hem of haar van nature wel of niet (minder) liggen. Sluit met het stellen van doelen c.q. maken van afspraken aan bij de behoefte en leerstijl van de betreffende medewerker. Stel dat de betreffende medewerker een 2 scoort op taak A en een 7 op taak B, dan is het wellicht verstandiger om taak A aan een andere medewerker te delegeren en de betreffende medewerker uit te dagen om die 7 voor taak B te ontwikkelen naar een 8 of hoger. Kijk als leidinggevende ook naar het geheel (alle medewerkers) en leg je niet te veel vast op bestaande functieprofielen. Hoe kun je iemand het best motiveren?

Het planningsgesprek (startgesprek) maakt onderdeel uit van de gesprekscyclus:

... Startgesprek > Voortgangsgesprek > Beoordeling (al dan niet met Beloning) > Startgesprek > Voortgangsgesprek > etc.

Wil je voortaan niet meer opzien tegen het voeren van planningsgesprekken en de eventueel daarbij horende beoordelingen? Kijk dan eens bij de training

Situationeel leidinggeven en

Functioneringsgesprekken en beoordelen

Gespreksmodel Planningsgesprek - DefinitieDefinitie

Een planningsgesprek is een geheel wederzijds geaccepteerde samenwerkingsovereenkomst voor een bepaalde toekomstige periode met daarin concreet geformuleerde doelstellingen.


Wil je voortaan niet meer opzien tegen het voeren van planningsgesprekken en de eventueel daarbij horende beoordelingen? Kijk dan eens bij de training

Situationeel leidinggeven en

Functioneringsgesprekken en beoordelen

Gespreksmodel Planningsgesprek - AanpakAanpak

VOORBEREIDING
Een effectief planningsgesprek is afhankelijk van de ‘acceptatie’ door de medewerker van de gestelde (ontwikkel)doelstellingen. Bij ieder (sub)doel dat geformuleerd is, dien je jezelf af te vragen of dat ook daadwerkelijk SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Toetsbaar in Tijd) is.
Vooraf deze doelstellingen SMART formuleren en tijdens het gesprek open staan voor aanpassingen die geen invloed hebben op het eindresultaat. Over je eindresultaten (doelstellingen) heb je goed nagedacht!

Nieuwe doelstellingen formuleren vraagt voorbereiding op de medewerker en zijn taken.
In welke mate is de medewerker reeds taakvolwassen (willen en kunnen) m.b.t. deze specifieke taak?
In hoeverre zijn de vaardigheden al ontwikkeld?
Wat is de voorkeursleerstijl van deze medewerker?
Ben jij zelf wel de juiste persoon om de ander op de betreffende taken te begeleiden?

Stel tevens vooraf vast wat de kritieke momenten zijn. Motiveer deze kritieke punten en stel hier vragen over aan de medewerker. De medewerker zelf actief mee laten denken in dit proces maakt hem bewust van de betreffende kritieke momenten.

Hak indien van toepassing het gewenste doel op in “hapklare brokken”. Houdt de medewerker overzicht? Biedt de medewerker in deze fase houvast door middel van structuur. Bedenk ook wat de medewerker zelf reeds als voorbereiding kan doen. Exploreer samen een goed werkend proces met steeds de einddoelen voor ogen.

In grote lijnen bestaat het proces tijdens het gesprek uit een aantal fasen van onderhandelen, zoals:

FASE 1: ENTREE MAKEN

Bij ieder gesprek dat je met je medewerker hebt moet je als het ware opnieuw ‘solliciteren’! Opnieuw de situatie inschatten op inhoud maar vooral op relatieniveau. Je geeft aandacht aan de betreffende medewerker, wekt vertrouwen op en profileert jezelf met als doel om (wederom) te komen tot een samenwerking (‘contract’ in het planningsgesprek). De medewerker voelt zich prettig (veilig) bij je en heeft er vertrouwen in dat het samen met jou tot een goed resultaat gaat leiden.

Je vaardigheden in het contractgesprek zijn: Luisteren – doorvragen – samenvatten - begrip tonen - ordenen - toetsen - inleven - non-verbaal ondersteunen van wat je zegt - vertrouwen scheppen - laten zien dat het prettig samenwerken is met jou.

Indien dit het eerste gesprek met je medewerker is, maak je heldere afspraken over werkwijze, taakverdeling en condities, etc. Zeg wat je gaat doen en doe wat je samen hebt afgesproken.

FASE 2: PROBLEEMSTELLING

Er moet een gemeenschappelijke opvatting tot stand komen, een gedeelde diagnose alvorens er een gezamenlijke actie in de richting van verandering mogelijk is.

Wat is eigenlijk het probleem? Waarom is het een probleem? Hoe groot is het probleem? Wie is de eigenaar? Wat zijn de feiten? Zijn er onderlinge afhankelijkheden?

Oorzaak van het probleem? Wat zijn mogelijke oplossingen? Alternatieven?

Door deze informatie met elkaar te delen ontstaat er een gemeenschappelijk gefundeerd probleembesef. Hierdoor ontstaat er bereidheid om tot actie over te gaan.

Je vaardigheden: analyseren gegevens, conclusies trekken en/of toetsen, vragen naar oplossingen, oplossingen aandragen, probleemstelling kort en bondig omschrijven.

FASE 3: BEÏNVLOEDEN

Nu moet je de medewerker positief beïnvloeden om de juiste energie vrij te maken. Interventies plegen op gedrag-, inhoud-, relatie- of gevoelsniveau. Langzaam maar zeker ontwikkelen zich nu de ideeën/plannen. De toekomst (afspraken of doelstellingen) wordt zichtbaar gemaakt.

Je vaardigheden: Zelfverzekerd overkomen, regelmatig samenvatten, gegevens ordenen, gesprekstijd gelijkmatig verdelen, flexibel interveniëren; als het niet goed gaat gewoon wat anders doen, en als het goed gaat dat ook zo benoemen!

Interventie op Inhoud            - doorvragen, samenvatten, ordenen, toetsen

Interventie op Procedure      - bondig en duidelijk, puntsgewijs werken, structuur

Interventie op Interactie        - beschrijven van omgaan met elkaar, effect op elkaar

Interventie op Gevoelens      - expliciet over eigen gevoelens of die van een ander

FASE 4: AFRONDEN

Op dit moment neem je samen met je medewerker afstand van het proces door bijvoorbeeld evaluerend terug te kijken. Er moet al wat gebeurd zijn (energie), wil het zin hebben om terug te kijken. Dit is ook het moment om vooruit te kijken, vervolgtraject of eventuele aanpassingen te formuleren en de afspraken (doelstellingen) SMART te gaan formuleren.

Je vaardigheden: evalueren door het bereikte resultaat in het licht van de gestelde doelen te plaatsen en door af te ronden waarbij je jezelf als het ware uit het traject terugtrekt en de medewerker er nu zelfstandig voor komt te staan.

OPLEGGEN VAN DOELSTELLINGEN

We zijn er tot op heden van uit gegaan dat jullie beiden (medewerker en leidinggevende) het belang van de afspraken (doelstellingen) inzien en dat het gesprek daar een positieve bijdrage in levert. Stel dat dit niet het geval is en dat je eenzijdig als leidinggevende een doelstelling gaat opdragen aan de medewerker. Kun je jezelf een voorstelling maken van de bereidheid van ‘uw medewerker’? Deze zal niet echt op luisteren staan. Veranderingen, behoeften en zo ook ‘onaangekondigde doelstellingen’ verlopen volgens een bepaald patroon van bereidheid.

PROCES VAN ONBEKWAAM NAAR BEKWAAM HANDELEN:

1e    ONBEWUST  - ONBEKWAAM   (medewerker ziet noodzaak niet in)

2e    BEWUST       - ONBEKWAAM   (medewerker weet dat er iets moet gebeuren)

3e    BEWUST       - BEKWAAM         (medewerker is aan het leren)

4e    ONBEWUST  - BEKWAAM         (medewerker heeft het zich eigen gemaakt)

Het verschil tussen gevraagd en ongevraagd advies ligt met name in die tweede stap. De medewerker bewust maken van het feit dat er iets niet goed is (bewust maken van zijn onbekwaamheid). Kweken van probleembesef doe je door de medewerker te laten zien dat er een verschil is tussen zijn waarneming en de realiteit (feitelijke situatie).

Realiteit      < >       Waarneming Realiteit                                

Bewustwording wordt veroorzaakt door de directe relatie (discrepantie) tussen iemands beleving van de realiteit en de daadwerkelijke realiteit. Je maakt de medewerker bewust door:

- confronteren met feiten;

- overtuigen van (jouw) standpunten;

- belang laten inzien;

- gemeenschappelijke visie opbouwen;

- exploreren of onderhandelen;

- zelf laten ervaren.

De gemiddelde leidinggevende wil zijn medewerker met feitenkennis overtuigen. Als dat niet lukt (en die kans is reëel): probeer een mogelijkheid te zoeken om het de medewerker te laten zien. Visualiseer het probleem en belicht het via verschillende invalshoeken.

Impact van nieuwe informatie op mensen: 

Zien                         75%

Horen                      13%

Ruiken                      4%

Voelen                      4%                                            

Proeven                    4%

 

Wil je voortaan niet meer opzien tegen het voeren van planningsgesprekken en de eventueel daarbij horende beoordelingen? Kijk dan eens bij de training

Situationeel leidinggeven en

Functioneringsgesprekken en beoordelen

 

Gespreksmodel Planningsgesprek - ModelModel

1.    Vaststellen status van het gesprek

Om te voorkomen dat er over niet-relevante zaken wordt gesproken, of dat er onnodig wordt uitgeweid, dien je bij de start van ieder gesprek afspraken te maken:
Wat is het doel van dit gesprek?
Wat is het totaaldoel (gesprekscyclus)?
Wat zijn de agendapunten van de medewerker en van de leidinggevende?
Moet er een volgorde in prioriteit aangegeven worden betreffende de agendapunten?
Hoeveel tijd heb je voor dit gesprek?
Door afspraken hieromtrent te maken, kun je een effectief, resultaat­gericht startgesprek voeren. Je kunt elkaar hier dan ook tijdens het gesprek op aanspreken (teruggrijpen op de agenda).

2.    Bespreking agendapunten/inbreng van de medewerker

De medewerker heeft ongetwijfeld ideeën (ervaringen uit het verleden), wensen voor de komende periode (cyclus). Laat de medewerker zelf eens kritisch terugkijken en de vorige cyclus evalueren (bevindingen, ervaringen en/of conclusies). Wellicht helpt je dit om jezelf in te leven in wat voor de medewerker momenteel belangrijk is. Je rol is luisteren, doorvragen en met een voorstel voor een plan van aanpak komen. Alle agendapunten van de medewerker passeren de revue. Deze (nieuwe) informatie helpt je wellicht in je beeldvorming en je kunt in een aantal gevallen aansluiten richting doelstellingen voor de nieuwe cyclus.

3.    Bespreken doelstellingen van de leidinggevende 

Net als de medewerker geef je een toelichting op je doelstellingen (en/of) agendapunten. Met name het belang voor de organisatie en de concrete betekenis ervan voor de medewerker, dien je goed toe te lichten. Als doelstellingen een belang dienen, kun je dat toelichten en zal dat in de meeste gevallen voldoende zijn voor een medewerker om hiermee in te gaan stemmen.

4.    Concrete afspraken over doelstellingen en plan van aanpak

Je bespreekt en licht toe: WAT de doelstellingen zijn en HOE deze moeten worden gerealiseerd. Beide niveaus worden SMART samengevat op het betreffende formulier. Hierdoor ontstaat helderheid in de wederzijdse verwachtingen.

Maak ook eventuele afspraken over ondersteuning en eventuele toekomstverwachtingen. Zorg er voor dat jullie beiden deze afspraken in een wederzijdse bevestiging ontvangen (kopie van het startformulier). Vraag aan de medewerker waar hij hulp van jouw kant verwacht, maar blijf wel streven naar zelfsturing van de betreffende medewerker.

5.    Afspraak volgend gesprek

Maak, vóórdat jullie uit elkaar gaan, een afspraak voor een volgend gesprek (voortgangsgesprek). Doel, agenda en afspraken over tijd(en).

Wil je voortaan niet meer opzien tegen het voeren van planningsgesprekken en de eventueel daarbij horende beoordelingen? Kijk dan eens bij de training

Situationeel leidinggeven en

Functioneringsgesprekken en beoordelen

Gespreksmodel Planningsgesprek - TipsTips

De taakvolwassenheid van een medewerker kan per situatie (taak) verschillen.

Iedere leidinggevende heeft een voorkeursstijl, zorg ervoor dat je de beperkingen van jouw voorkeursstijl kent.

Een effectieve leidinggevende is een soort kameleon; beschikt over een uitgebreid gedragsrepertoire, maar flexibel wijzigen van stijl is niet altijd effectief.

Indien het gedrag van jou als leidinggevende niet het beoogde resultaat oplevert, probeer dan eens iets anders!

Bind niet in op het vooraf bedachte einddoel (WAT), eventueel wel op HOE

Voorafgaand aan de cyclus, in het werkoverleg nog eens kort aangeven wat de doelstelling, werkwijze en procedure er van is.

“Zekere” medewerker; CONFRONTEREN, feiten en oordeel geven over actuele situaties en het verleden.

“Onzekere” medewerker; gewenst haalbaar resultaat aanreiken (toekomst kijken) of de ander helpen dit te formuleren.

Er bestaan verschillende analysemodellen om een op feiten gebaseerde probleemstelling te kunnen maken, bijvoorbeeld: SWOT-analyse, Oorzaak-gevolg-analyse, Ishikawa- of visgraatdiagram, krachtenveldanalyse, etc.


Wil je voortaan niet meer opzien tegen het voeren van planningsgesprekken en de eventueel daarbij horende beoordelingen? Kijk dan eens bij de training

Situationeel leidinggeven en

Functioneringsgesprekken en beoordelen