Gespreksmodel voor motivatiegesprek

Doel van het motivatiegesprek

Het motivatiegesprek heeft min of meer drie doelstellingen. Bij afgenomen motivatie wil je ten eerste  laten weten dat je de laatste tijd ander gedrag ziet dan dat je gewend bent. Vervolgens wil je onderzoeken waar de schoen wringt; is er bij de medewerker sprake van niet (meer) willen, niet durven of zijn er andere (nog onbekende?) belemmeringen. Ten derde wil je eventuele hobbels gezamenlijk vereffenen. Je gaat een open en eerlijk gesprek aan om deze zaken op constructieve wijze te bespreken.

 

Wil je aansluiten bij de behoefte van je medewerkers? Kijk dan eens bij

onze training Situationeel Leidinggeven
of bij de training Functionerings- en Beoordelingsgesprekken voeren

Alle trainingen kunnen zowel individueel als maatwerk in-company verzorgd worden.

Wat is een motivatiegesprek?

Motivatie is datgene wat mensen er toe brengt te handelen of zich te gedragen op de manier waarop zij handelen of zich gedragen. 

Het accent in een motivatiegesprek ligt op het geven van steun en vertrouwen. Bij problemen helpt de leidinggevende de medewerker in het vinden van oplossingen. Alle aandacht gaat uit naar mogelijke weerstanden van de medewerker met als doel deze gezamenlijk weg te nemen. Het sussen of verbergen van problemen is de minder geschikte oplossing van tijdelijke aard en richt juist schade aan op langere termijn. Het kan gebeuren dat je op een bepaald moment vaststelt dat je herhaaldelijk veel energie in de betreffende medewerker hebt gestoken, maar dat het gewenste resultaat uitblijft. Bij uitblijvende bereidheid tot verandering kan dit uiteindelijk leiden tot bijvoorbeeld een corrigerend gesprek. 

Behoeften die (nog) onbevredigd zijn; de medewerker zal hierdoor in beweging (movere) komen om een toestand van bevrediging na te streven. Dit zijn in eerste instantie primaire behoeften als onderdak, eten en drinken. Maar ook een gevoel van zekerheid, sociale contacten of de mogelijkheid hebben zich verder te kunnen ontwikkelen. Het hoogste niveau van behoeftebevrediging is zelfverantwoordelijke zelfbepaling (Maslowtheorie). 

Doelen die de medewerker wenst te bereiken; deze doelen worden door diegene als waardevol, belangrijk of aantrekkelijk gewaardeerd. Zolang de medewerker deze doelen niet heeft bereikt, zal hij gemotiveerd zijn om zijn inspanningen hierop te richten (Goalsetting theorie van Locke & Latham, 1984). Deze theorie gaat er van uit dat gedrag van een individu gereguleerd wordt door individuele doelen. Goalsetting wordt dan ook veel gebruikt in organisaties als motivationele techniek. Het geeft richting aan individuele inspanningen. Wanneer deze doelen door anderen (van buitenaf) worden verstrekt, noemen we dat extrinsiek gemotiveerd gedrag (geld, prestatiebeoordeling). Het zet de medewerker in beweging beter te presteren. Bij intrinsiek gemotiveerd gedrag is het gedrag op zichzelf bevredigend. De medewerker zal hard werken omdat hij dat als prettig ervaart. De medewerker heeft dan in principe geen externe invloeden nodig om zijn doel te bereiken.

 

Wil je aansluiten bij de behoefte van je medewerkers? Kijk dan eens bij

onze training Situationeel Leidinggeven
of bij de training Functionerings- en Beoordelingsgesprekken voeren

Alle trainingen kunnen zowel individueel als maatwerk in-company verzorgd worden.

Hoe pak je een motivatiegesprek aan?

In dit open en eerlijke gesprek probeer je te achterhalen wat de redenen zijn voor de afgenomen motivatie. Ondanks het open en eerlijke karakter van het gesprek kan het wel verstandig zijn alvast na te denken over eventueel wisselgeld. Tot welke prijs ben je bereid toe te geven aan de eventuele behoeften of wensen van de medewerker? 

Vaak zijn situaties in een bepaalde richting gegroeid. Een medewerker zal niet van je verwachten dat alles na dit eerste gesprek opgelost is. Hij mag echter wel verwachten dat er nu iets gaat gebeuren. Hij krijgt in het gesprek met jou alle kansen om zijn problemen en de urgentie daarvan met je te bespreken. 

Bedenk ook dat een van de demotiverende factoren van je medewerker op jou betrekking kan hebben. Het is niet ondenkbaar dat een leidinggevende een negatieve invloed op de medewerker heeft. Dit is waarschijnlijk geen bewuste keuze geweest, maar als de medewerker dit in het gesprek naar voren brengt, doe je er verstandig aan hierop voorbereid te zijn. Ga niet in de verdediging maar vraag naar specifieke voorbeelden. Vraag ook naar de hinder die de medewerker ervan ondervindt. Maak afspraken ter voorkoming voor de nabije toekomst. Soms is het handig dit gesprek in twee stappen te laten plaatsvinden. Eerst de mogelijke problemen bespreken en op een later tijdstip over de oplossingen praten. 

Herkent de medewerker niets van mogelijke afgenomen motivatie? Confronteer dan met feiten en voorbeelden.

 

Wil je aansluiten bij de behoefte van je medewerkers? Kijk dan eens bij

onze training Situationeel Leidinggeven
of bij de training Functionerings- en Beoordelingsgesprekken voeren

Alle trainingen kunnen zowel individueel als maatwerk in-company verzorgd worden.

Verloop van het motivatiegesprek

Vaststellen status van het gesprek

Maak het doel duidelijk van het gesprek. Wat zijn de eventuele agendapunten van de medewerker en van de leidinggevende? Moet er een prioriteit aangegeven worden in de volgorde van agendapunten? Hoeveel tijd hebben we voor dit gesprek? Door afspraken hier over te maken neemt de kwaliteit van het gesprek toe. Je kunt tijdens het gesprek immers teruggrijpen op de agenda. 

Vertellen waargenomen gedrag

Je ziet de laatste tijd ander gedrag dan dat je gewend bent! Ander gedrag, resultaten en/of motivatie. Vertel wat je ziet, voorkom interpretaties. Geef voorbeelden en maak gebruik van feiten. Je kunt ook je gevoel beschrijven ('de laatste drie vergaderingen was je er niet zonder je af te melden, ik krijg daardoor het gevoel dat je het niet zo belangrijk meer vindt'). Beperk je tot informatie die je zelf hebt geconstateerd anders glijdt het gesprek naar een welles/nietes-niveau af. Toets steeds of de medewerker herkent wat je zegt. 

Vragen naar oorzaken

Vraag aan de medewerker wat er aan de hand is. Het is goed mogelijk dat het antwoord hierop ontwijkend of ontkennend is. Neem zaken niet te snel aan en vraag door (bijv. ‘Dus als ik het goed begrijp’, ‘Zijn jouw problemen opgelost als we dit zo doen?’). Op deze manier maak je de medewerker verantwoordelijk voor zijn eigen antwoorden. Toon begrip wanneer het probleem op het sociaal-emotionele vlak betrekking heeft. 

Oplossingen vragen

Vraag aan de medewerker welke oplossing hij voor ogen heeft. Je eigen oplossing is minder relevant, denk aan de formule E=KxA (Effect = Kwaliteit x Acceptatie). Heb je met deze oplossing de juiste ‘(de)motivator’ te pakken? Het is mogelijk dat meerdere demotiverende factoren meespelen. Zorg ervoor dat je als leidinggevende niet te snel tevreden bent. Alleen een goede en volledige oplossing draagt bij aan een effectief resultaat. 

In de motivatieliteratuur (Schein, 1978) worden negen hoofdgroepen motivatoren benoemd, te weten:

• Creativiteit: is er bijvoorbeeld ruimte voor nieuwe ideeën?
• Sociale contacten: mogelijkheid relaties te onderhouden?
• Beloning: zowel in materiële en niet-materiële zin
• Invloed: mag je meedenken bij het nemen van beslissingen?
• Specialisatie: voldoende diepte en vernauwing in de functie?
• Waarden en normen: binnen het werk rechtvaardigheid en ethiek belangrijk?
• Autonomie: voldoende zeggenschap over de eigen functie-uitvoering?
• Zekerheid: vast contract?
• Status: aanzien en respect, voldoende mogelijkheid zich te profileren?

Wat betekenen deze motivatoren voor je medewerker? Wat betekent het hebben of ontbreken daarvan? 

Voorbeeldvragen/opmerkingen: Stel dat je een miljoen bij de staatsloterij wint, wat ga je dan doen? Stel dat je opnieuw op deze aarde verschijnt, wat zou je anders willen doen? Wat wil je voor je 65^e jaar bereikt hebben? Dit soort vragen kan je helpen om inzicht te krijgen in de verschillende motivatoren. 

Afspraken / Doelen formuleren

Kijk samen naar het gewenste einddoel (toekomst). Maak vervolgens afspraken met de medewerker over Wie, Wat gaat doen en Wanneer het gereed moet zijn. Deze WWW-afspraken lenen zich bij uitstek voor de verslaglegging. Beschrijf de afspraken zo SMART mogelijk. Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden. 

Benodigde steun

Vraag aan de medewerker waar hij hulp van jouw kant verwacht. Maak de wederzijdse verwachtingen transparant. Neem deze mee in de afsprakenlijst. 

Afspraak volgend gesprek

Maak, vóórdat je uit elkaar gaat, een afspraak voor een volgend gesprek. De medewerker kan zelf aangeven over hoeveel weken hij denkt het volgende gesprek te willen voeren. Door de afspraak direct vast te leggen, geef je hier tevens het belang ervan aan. 

Evaluatie van dit gesprek

Check hoe de medewerker het gesprek heeft ervaren. Laat de medewerker feedback geven en ga daarbij niet in de verdediging. De kracht is te luisteren en indien van toepassing eventueel hier iets mee te doen.

 

Wil je aansluiten bij de behoefte van je medewerkers? Kijk dan eens bij

onze training Situationeel Leidinggeven
of bij de training Functionerings- en Beoordelingsgesprekken voeren

Alle trainingen kunnen zowel individueel als maatwerk in-company verzorgd worden.

Motivatiegesprek tips

Denk aan de theorie van de self-fulfilling prophecy. Deze houdt in dat situaties vaak die uitkomst hebben, die wij er vooraf van hadden verwacht. Uit meerdere onderzoeken is gebleken dat leidinggevenden hogere prestaties met hun teams of medewerkers weten te behalen, wanneer zij vooraf al het idee hadden betere medewerkers te hebben en dit ook naar hen uitspraken. Betere medewerkers leveren betere prestaties, maar andersom geldt dit ook. Leidinggevenden die geen of lage verwachtingen uitspreken krijgen dus ook geen hoge prestaties.

• Maak er een open en eerlijk gesprek van, neem er de tijd voor
• Geef je medewerker vertrouwen, spreek dit ook uit!
• Zorg voor redelijk uitdagende taken, wissel hierover van gedachten
• Overlaad je medewerker niet
• Spreek hoge verwachtingen uit
• Spreek duidelijke doelen af en houd elkaar op de hoogte van de resultaten
• Maak afspraken over taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
• Stel samen individuele normen vast
• Geef en vraag om feedback
• Goed voorbeeld doet goed volgen
• Geef complimenten

Wil je aansluiten bij de behoefte van je medewerkers? Kijk dan eens bij

onze training Situationeel Leidinggeven
of bij de training Functionerings- en Beoordelingsgesprekken voeren

Alle trainingen kunnen zowel individueel als maatwerk in-company verzorgd worden.